Hvordan kan du øge succesraten i lederudviklingen? En omfattende undersøgelse viser hvilke otte tiltag, som øger sandsynligheden dramatisk for større effekt af din lederudvikling.

 

At ledelse og lederudvikling ikke altid er helt enkelt at få til at lykkes, kan mange skrive under på. I lyset af dette har den amerikanske lederpublikation McKinsey Quarterly spurgt, hvilke tiltag, 510 ledere over hele verden mener, er mest effektive til at få mest muligt ud af lederudviklingen.

Resultatet af undersøgelsen viser, at det i praksis er mere end 50 forskellige tiltag, som bør gennemføres for at få størst mulig effekt af et lederudviklingsprogram. Men fortvivl ikke, der er nogle typer tiltag, som giver meget større effekt end andre og fungerer som en multiplikator for god effekt.

Det viser sig, at for at løfte succesraten i lederudvikling til 80% må man gennemføre over 40 tiltag, og for at øge succesraten til 30% må man gennemføre mere end 25 tiltag (dvs. halvdelen).

”Det, som alligevel gør valget af tiltag enkelt, er, at der er nogle få tiltag, som er betydeligt vigtigere end alle andre. Disse tiltag har en formidabel multiplikator-effekt!”

 Top 8 tiltag med stor multiplikatoreffekt:

  1. Fokus på den lederadfærd, som er mest kritisk for præstationerne X 8,1
  2. Sikre, at lederprogrammet dækker alle i hele organisationen X 6,9
  3. Sikre, at programmet omfatter alle lederniveauer X 6,4
  4. Opmuntre individer til at træne i ny adfærd for at blive bedre ledere X 6,1
  5. Revurdere, hvordan man udvikler lederfærdigheder X 5,9
  6. Udvikle formelle HR systemer for at forstærke ledermodellen X 5,6
  7. Have beskrevet bedste praksis/rollemodeller for god ledelse (f.eks. coaching) x 4,9
  8. Knytte indhold til projekter, som udfordrer deltagerne; anvende læring i en ny ramme X 4,6
     Kilde: Feser, C., Nielsen, N. & Rennie, M. (2017) McKinsey Quarterly: What´s missing in leadership development?

 

At se de konkrete tiltag opsummeret på en liste kan få lederudvikling til at virke påfaldende enkelt, men vi i Maze ved, at mange virksomheder slider med at få fuld effekt af deres lederudviklingsprogram.

”God ledelse bør jo lede til noget og give et målbart resultat i form af konkret forbedre KPI.”

For vores vedkommende var der få overraskelser på McKinseys liste. Fokus på konkret adfærd, inkludering af hele organisationen, bedste praksis og store mængder træning er noget, vi ved, fungerer, og derfor er disse tiltag grundpiller i Maze-metoden.

Vi tager udgangspunkt i, hvad de bedste gør (bedste praksis ledelse) i forhold til en valgt KPI med for eksempel fokus på kunder, medarbejdere eller gennemførelse af processer. Det handler om konkrete ledelsesaktiviteter, som kan kopieres af alle, og som er målbare. Ved brug af statistiske metoder identificerer vi hvilke, af mange forskellige aktiviteter, der faktuelt giver størst effekt.

Disse aktiviteter sætter vi laserfokus på og følger op over tid med system-støtte. Hele organisationen er med, og der følges op på alle niveauer i organisationen. Et vigtigt virkemiddel er derfor feedback på den ledelse, der udføres, på alle niveauer.

I opfølgningen vil lederen også træne i ny adfærd for at blive en bedre leder, gennem forpligtende opfølgning mod sin egen leder. Systemstøtten sikrer kontinuitet og understøttes af egne træningsvalg og ”gamification”. Sammen med kunderne skaber vi en social ramme for gode træningsarenaer.

”Vi arbejder helt konkret med at forbedre en valgt KPI, uanset hvilken KPI og hvor i værdikæden vi befinder os.”

Vil du have mere du af din lederudvikling? Kontakt os i dag for en uforpligtende snak om hvordan, vi kan hjælpe din virksomhed.

 

Som leder har du stor påvirkningskraft i forhold til medarbejdernes præstationer. I serviceledelse rettes et målrettet fokus på sammenhængene mellem lederskab, medarbejdernes præstationer, stabilt gode kundeoplevelser og virksomhedens  økonomiske resultater.

I kampen om kunderne opstår såkaldte ”priskrige”. At være bedst sættes i sammenhæng med at være billigst. Branche efter branche udsætter sig selv for massivt prispres, men indtjeningen skrumper ind.

Kunderne reagerer ofte med at blive illoyale over for virksomheden. De benytter hellere prissammenligninger til at vælge, hvor de skal købe, end vurderer ”det store billede”, før de tager beslutningen. ”Det store billede” handler om mere end pris. Det kan omfatte de ansattes produktkompetencer, interesse for kundens behov, reklamation, service og garantier efter købet og ikke mindst købsoplevelsen i sig selv.

De fleste virksomheder vil hævde, at de er kundeorienterede og sætter ”kunden først”. Let sagt, men ikke altid let at gennemføre.

”Klarer du derimod at gennemføre ”kunden først” og lader kunderne opleve, at virksomheden altid leverer ”det store billede”, så har du sandsynligvis mere at konkurrere med end laveste pris.”

Denne artikel handler om det at lede medarbejdere med intensiv kundekontakt, som dagligt skaber oplevelser for virksomhedens kunder.

Findes der nogen smutvej til god serviceledelse og gode kundeoplevelser? Næppe. Toppræstationer over for kunder er et resultat af godt kundehåndværk over tid og konstant søgen og iver efter at forbedre sig i kundens øjne.

Mange ledere spørger alligevel: ”Findes der nogle smarte greb, som gør mig bedre til at lede mine medarbejdere til toppræstationer i mødet med kunderne?” Ja, der findes flere smarte greb, du kan anvende, men lad mig præcisere, at der ikke findes et quick-fix. Grebene er derimod en god start på vejen mod god serviceledelse. Jeg kalder det serviceledelse i praksis.

Først og fremmest må virksomheden have en gennemtænkt tilgang til kunderne. Det indebærer blandt andet, at virksomheden har et tydeligt forhold til, hvilken værdi den skal skabe for sine kunder, hvilke servicekoncepter, den skal have, og med hvilken kvalitet, disse skal leveres til kunderne. Dette er virksomhedens kundestrategi og danner grundlaget for, hvordan vi udøver serviceledelse i praksis.

 

Greb 1 – Skaf dig viden om driverne for kundetilfredshed og kundeloyalitet 

Hvis du ikke allerede har det, så skaf dig viden om hvad det er, som påvirker dine kunders tilfredshed og loyalitet. Det er afgørende for at kunne yde god serviceledelse. Har du adgang til viden om, hvad dine kunder mener er vigtigt?

Jeg plejer at sammenligne disse drivere med et stort flot træ. Forestil dig, at træets rødder repræsenterer det vigtigste, du gør over for dine kunder. Dette er kundeforventninger, som er helt grundlæggende, og som kunderne kræver opfyldt hver eneste gang. Leverer du ikke disse oplevelser, er der stor risiko for, at du mister kunderne. Hvis du leverer, er det derimod ikke en garanti for, at kunderne bliver loyale. Kunden tænker: ”Det skulle bare mangle”. Uden rødderne vælter træet.

Stammen i træet symboliserer virksomhedens kompetencer. Hvad forventer kunderne, at du kan? Hvilke kompetencer skal du have for at give kunden gode råd og tilbyde det rigtige køb? Svarer de kompetencer, som du tilbyder kunderne, til det du siger, du kan? Heller ikke her opstår der loyalitet, bare fordi du leverer. Lidt forenklet forventer kunden at få hjælp og kompetence omkring de produkter og services, som sælges. Allerede her er der mange virksomheder, der synder. De, som er ansat til at møde kunderne, kan slet og ret for lidt.

Træ til serviceledelse

Det komplette træ har en fyldig krone med friske farver. I det komplette kundeforhold oplever kunden, at virksomhedens ansatte virkelig interesserer sig og er villige til at strække sig langt. I toppen af træet spiller de ansattes præstationer, deres adfærd og evne til at bygge relationer en afgørende rolle. Her overrasker du kunderne med det ”lille ekstra”, og kunden tænker ”wow, det havde jeg ikke forventet”.

At levere kundeoplevelser, som bliver opfattet som ekstra ydelser, styrker kundeforholdet og øger konkurrencekraften. Toppen af træet symboliserer ydelser, som styrker relationen til kunden. Det er her loyaliteten skabes, forudsat at solide rødder og stammen er på plads.

”Når du kender træet for din branche og din virksomhed, gør det dig i stand til at vise vejen for de medarbejdere, som skal levere indholdet i træet til kunderne”.

 

Greb 2 – Skaf dig viden om, hvor godt I præsterer i kundens øjne

Skal du gennemføre god serviceledelse, skal du have viden om, hvor gode kundeoplevelserne egentligt er i din virksomhed. Allerhelst skal du have tilgang til disse informationer på løbende basis og gerne dagligt.

At anskaffe systemer til løbende kundefeedback er sandsynligvis den bedste investering, du kan foretage. Naturligvis forudsat at du benytter den viden, du får, til at drive god serviceledelse, og at informationerne kommer frem til dem, der rent faktisk håndterer kunderne hver dag. Har du ikke allerede adgang til denne type informationer, findes der en løsning, du kan starte med allerede i morgen. Sæt tid af til at interviewe tre-fire kunder om ugen. Lav et simpelt spørgeskema med udgangspunkt i ”drivertræet” og spørg kunderne, hvordan de opfatter jer. Du vil blive overrasket over, hvor meget nyttig information du får. Dette erstatter naturligvis ikke en løbende kundemåling, men er en god start for at få mere viden. Dette er viden, som du skal bruge i Greb 3.

 

Greb 3 – Opret arenaer for læring og erfaringsudveksling

Dette er selve kernen i god serviceledelse. Du har identificeret gabene mellem det, kunderne mener er vigtigt i mødet med virksomheden, og det, som I rent faktisk leverer hver dag. Nu begynder den virkelig sjove del: at bruge den viden til læring og erfaringsudveksling. Du har derfor brug for nogle ”rum”, hvor læringen kan finde sted.

”At skabe arenaer for læring og udvikling indebærer ikke at skabe en kompleks mødestruktur og en masse tidsrøvere i den daglige drift – tværtimod handler det om at udnytte de små øjeblikke i løbet af dagen.”

Det handler for eksempel om at gennemføre peptalks, som tager maksimalt fem minutter hver dag. Effektive møder, hvor kun det vigtigste af det vigtige bliver diskuteret. Ønsker du at bruge mere tid og ressourcer, er et ugentligt møde måske et bedre forslag. 20 minutter hver uge, hvor temaet udelukkende handler om kundeorienteringen. Der findes mange måder at gennemføre dette på. Det vigtigste er, at du etablerer arenaer for kundeorientering, og der levnes plads til læring fra kundetilbagemeldingerne og egne erfaringer.

Min erfaring er, at rigtig mange virksomheder stopper efter Greb 2. Arbejdet er gjort, og greb 3 gennemføres ikke. Måling bliver både svaret og løsningen. Grafer, sammenligninger og rangeringer præger samlingerne, hvor medarbejdere og ledere mødes. Førstepladsen fejres og alle andre er tabere. Nogle få hyldes, mens de fleste rejser hjem med sandheden ”det kan jo altid blive bedre”.

Rangeringen bliver vigtigere end læringen, og motivationen for kundeorienteringen forsvinder.

 

Greb 4 – Gennemfør peptalks for at opnå effekt

Hvad betyder peptalk egentligt? PEP står for ”Planning Effective Performance”. Kort fortalt: Se fremad for at sikre gode præstationer. I sin enkelthed handler gode peptalks om tre hovedspørgsmål:

  • Hvad har vi gjort, som fungerer godt?
  • Hvad har vi gjort, som ikke fungerer godt?
  • Hvad skal vi gøre næste gang?

En rigtigt gennemført peptalk har fuldt fokus på, hvad der skal ske fremadrettet, og dvæler ikke ved, hvad der allerede er gjort. Længden på en peptalk kan variere, men for at det skal være gennemførbart, anbefaler jeg de fleste virksomheder korte seancer på 5-10 minutter enten dagligt eller ugentligt.

Teamet samles til aftalt tid, og de ansatte er godt forberedt på, hvad de skal bidrage med. Leder og medarbejdere deler viden og erfaringer. Peptalks, som gennemføres efter et fast mønster, med et tydeligt tema og stærk involvering af medarbejderne, skal bidrage til høj gennemføringsgrad og engagement om det, man bliver enig om.

 

Greb 5 – Skab mulighed for gode serviceleverancer

Det er lederens ansvar at tilrettelægge arbejdspladsen, så medarbejderne er i stand til at levere det, som er lovet kunden. Hvad hæmmer og hvad fremmer serviceleverancen? Som serviceleder har du et ansvar for at fjerne hæmmere.

”Et konkret greb er med andre ord at spørge medarbejderne, om de har det, de behøver for at  kunne levere den servicekvalitet, vi ønsker, og som kunden forventer.”

Eksempler på nogle centrale spørgsmål er:

  • Har medarbejderne fået god nok oplæring?
  • Har de det nødvendige udstyr og værktøjer?
  • Har de tid nok?
  • Har de tilstrækkelig myndighed til f.eks. at træffe beslutninger?

 

Greb 6 – Anvend den coachende lederstil

Det kan måske lyde mærkeligt, at der skal benyttes en bestemt ledelsesstil til at løse udfordringerne inden for serviceledelse. Det skal der heller ikke. Den såkaldte coachende lederstil er bare et af mange virkemidler, du har i dit servicelederskab.

Flere af grebene ovenfor betinger en coachende tilgang. Når du gennemfører gode peptalks, når du letter muligheden for at gennemføre serviceleverancerne, og når du skaber arenaer for læring og erfaringsudveksling, er du afhængig af at kunne bevæge dig ind i de ansattes univers.

”At lede som coach indebærer at se verden gennem dine ansattes øjne.”

Vi taler om fem typiske adfærdstræk, der kendetegner den coachende lederstil:

  • Målbevidsthed
  • Skaber tydelige forventninger til medarbejderne
  • God til opfølgning og tilbagemeldinger til medarbejderne
  • Stimulerer til, at medarbejderne samarbejder
  • Stimulerer til selvstændig udvikling og viser anerkendelse af den gode præstation.

Som serviceleder vil du sandsynligvis have stort udbytte af at tage dette greb alvorligt. Deltag i træning på dette område, læs op på temaet og afprøv forskellige virkemidler i dit lederskab. Vær nysgerrig på, hvordan du kan fremstå som en coachende og støttende leder fremfor at detaljestyre og kontrollere de ansatte.

Held og lykke med din serviceledelse i praksis.

 

 

 

Når du skal lede dine medarbejdere til ændret adfærd, er det vigtigt at forstå de sociale mekanismer der opstår, når mennesker er i grupper. En væsentlig gruppe-mekanisme er konformitet, som kan hjælpe med at forbedre præstationerne på de udvalgte fokusområder.

 

Konformitet opstår i alle grupper i varierende grad, men for at udnytte det positivt i din virksomhed, må du først forstå hvad konformitet er, og hvordan det opstår.

Hvad er konformitet?

Mennesker kan godt lide at betragte sig selv som selvstændige individer, men faktum er, at vi drives mod at ”passe ind”, og at gøre det som vi tror, at andre forventer, at vi skal gøre. Individer opfører sig i tråd med gældende normer i bestemte grupper som f.eks. på arbejdspladsen. Vi ændrer adfærd, så vi fremstår som ”normale” for de andre i gruppen.

Konformitet kan også defineres som at give efter for gruppepres. Mennesket har et stærkt behov for at høre til i en gruppe, og at samværet med en gruppe vil signalere at ”jeg er lige som dem og følger deres regler”. Det viser konformitet, og gør dig forudsigelig for de andre i gruppen. Konformitet kan faktisk også opstå når mennesker er alene, fordi vi følger normer selv om ingen andre er tilstede.

Formålet med konformitet er ofte harmoni, og at undgå det ubehag man kan føle, når man skiller sig ud fra resten. At høre til en gruppe er en af de mest grundlæggende menneskelige behov og selv det mest selvstændige og autonome menneske kan give efter for behovet for passe ind. Konformitet opstår instinktivt i os, og har siden tidernes morgen sørget for at vi mennesker accepteres og accepterer hinanden i gruppen. Uden denne mekanisme havde mennesket ikke klaret sig, da vi fra fødslen er helt afhængig af andre for at overleve.

”De fleste frygter at blive afvist”

Konformitet betyder at man tilpasser sin adfærd eller sin holdning udfra det der synes socialt acceptabelt i gruppen. Selv om mange mennesker forestiller sig, at de er unikke individer, er de fleste menneskers handlinger baseret på samfundsmæssige regler størsteparten af tiden. Konformitet kan være enkle ting som at stoppe for rødt lys eller at voksne går på arbejde. Uden den slags normer ville samfundet bryde sammen.

Hvordan kan du bruge konformitet til at forbedre præstationerne på dine fokusområder

Ved bevidst at tage kontrol over og udnytte konformitet, kan man sikre at hele medarbejdergruppen har fokus på at ændre adfærd for at forbedre præstationerne på et ønsket område. En konsekvent ledelse, som er klar og tydelig på hvad der er virksomhedens fokusområder og mål, og på hvad der forventes af hver enkel, er en særdeles effektiv strategi i arbejdet med resultatforbedringer og ændringsprocesser. Tydelig fokus på bedste praksis og på de mål den enkelte sætter sig påvirker gruppen.

I en detailhandelsvirksomhed kan et fokusområde f.eks. være at gennemføre en endnu bedre behovsafdækning i butikken.

 

Step 1: Afhold faste møder hvor der tales om fokusområdet, hver gang

”Min leders fokus er mit fokus”

Gennem social kontrol i form af faste møder med fast indhold, kan du udnytte og bruge konformitet til din fordel. Disse møder kan ske på mange måder, både med formelle og uformelle rammer. For nogle virksomheder kan det ugentlige mandagsmøde være en effektiv arena for at tale om fokusområderne, mens det for andre kan være at tage en snak på gulvet, når dagens første skift er over. Formålet med møderne er først og fremmest at sikre kontinuitet og frekvens – for det er et faktum, at det der snakkes om og diskuteres jævnligt, takket være konformitet, vil etablere sig som et fokusområde for hele gruppen.

I vores eksempel med en detailkæde vil step 1 indebære at lederen afholder faste møder, hvor den seneste uges resultater på fokusområdet behovsafdækning præsenteres sammen med en præcisering af hvilke handlinger/adfærdsændringer, som giver de bedste resultater på området.

 

Step 2: Lad rollemodellerne fortælle om deres arbejdsmetoder

”Mine dygtigste kollegaers fokus er mit fokus”

Gentagende budskaber om fokusområderne er første skridt, når du vil bruge konformitet som et effektivt værktøj, men det er vigtigt at møderne ikke bare består af ledermonologer. Særligt effektfuldt er det hvis rollemodellerne, altså de som anses for de dygtigste i gruppen indenfor det pågældende fokusområde, fortæller hvordan de arbejder med bedste praksis for at nå deres mål. Takket være konformitet bliver det naturligt for de øvrige at forsøge at gøre det samme.

I eksemplet med detailkæden vil lederen vise resultaterne for de dygtigste i gruppen, og spørge om de kan fortælle, hvordan de har arbejdet den sidste uge for at skabe den markante forbedring i behovsafdækningen.

 

Step 3: Bordet rundt

”Det alle i gruppen snakker om, inklusiv mig selv, er mit fokus”

For at bruge konformitet aktivt i arbejdet med at forbedre præstationerne på de enkelte fokusområder, er det allermest effektivt at få hele gruppen til at snakke. Ved at tage en ”bordet rundt”, så alle skal fortælle om deres præstationer, og hvordan de arbejder med at forbedre dem, bliver den konforme opfattelse af bedste praksis i forhold til fokusområderne komplet.

Konformitet vil i mange tilfælde drive alle ansatte til at implementere bedste praksis aktivt i den daglige drift, for at have noget positivt at byde ind med på næste møde.

I eksemplet med detailkæden, vil den seneste uges præstationer på behovsafdækningen bliver præsenteret, og alle tilstede skal fortælle, hvordan de har arbejdet med bedste praksis og adfærdsændringer for at prøve at forbedre præstationsniveauet.

 

Vær bevidst om konformitet

Specielt i situationer hvor virksomheden er under forandring, og der opstår usikkerhed, er konformitet en faktor det er nødvendigt at have kontrol over. Konformitet vil altid eksistere, men tager du ikke kontrol over den, er der andre uformelle og ukontrollerbare influenter der gør det. Og de kan i værste fald modarbejde dig i dit arbejde med at indarbejde bedste praksis og skabe præstationsforbedringer.

Vi har mange års erfaring med adfærdsændring i stor skala. Læs mere om hvordan Maze-metoden fungerer her.