Som leder har du stor påvirkningskraft i forhold til medarbejdernes præstationer. I serviceledelse rettes et målrettet fokus på sammenhængene mellem lederskab, medarbejdernes præstationer, stabilt gode kundeoplevelser og virksomhedens  økonomiske resultater.

I kampen om kunderne opstår såkaldte ”priskrige”. At være bedst sættes i sammenhæng med at være billigst. Branche efter branche udsætter sig selv for massivt prispres, men indtjeningen skrumper ind.

Kunderne reagerer ofte med at blive illoyale over for virksomheden. De benytter hellere prissammenligninger til at vælge, hvor de skal købe, end vurderer ”det store billede”, før de tager beslutningen. ”Det store billede” handler om mere end pris. Det kan omfatte de ansattes produktkompetencer, interesse for kundens behov, reklamation, service og garantier efter købet og ikke mindst købsoplevelsen i sig selv.

De fleste virksomheder vil hævde, at de er kundeorienterede og sætter ”kunden først”. Let sagt, men ikke altid let at gennemføre.

”Klarer du derimod at gennemføre ”kunden først” og lader kunderne opleve, at virksomheden altid leverer ”det store billede”, så har du sandsynligvis mere at konkurrere med end laveste pris.”

Denne artikel handler om det at lede medarbejdere med intensiv kundekontakt, som dagligt skaber oplevelser for virksomhedens kunder.

Findes der nogen smutvej til god serviceledelse og gode kundeoplevelser? Næppe. Toppræstationer over for kunder er et resultat af godt kundehåndværk over tid og konstant søgen og iver efter at forbedre sig i kundens øjne.

Mange ledere spørger alligevel: ”Findes der nogle smarte greb, som gør mig bedre til at lede mine medarbejdere til toppræstationer i mødet med kunderne?” Ja, der findes flere smarte greb, du kan anvende, men lad mig præcisere, at der ikke findes et quick-fix. Grebene er derimod en god start på vejen mod god serviceledelse. Jeg kalder det serviceledelse i praksis.

Først og fremmest må virksomheden have en gennemtænkt tilgang til kunderne. Det indebærer blandt andet, at virksomheden har et tydeligt forhold til, hvilken værdi den skal skabe for sine kunder, hvilke servicekoncepter, den skal have, og med hvilken kvalitet, disse skal leveres til kunderne. Dette er virksomhedens kundestrategi og danner grundlaget for, hvordan vi udøver serviceledelse i praksis.

 

Greb 1 – Skaf dig viden om driverne for kundetilfredshed og kundeloyalitet 

Hvis du ikke allerede har det, så skaf dig viden om hvad det er, som påvirker dine kunders tilfredshed og loyalitet. Det er afgørende for at kunne yde god serviceledelse. Har du adgang til viden om, hvad dine kunder mener er vigtigt?

Jeg plejer at sammenligne disse drivere med et stort flot træ. Forestil dig, at træets rødder repræsenterer det vigtigste, du gør over for dine kunder. Dette er kundeforventninger, som er helt grundlæggende, og som kunderne kræver opfyldt hver eneste gang. Leverer du ikke disse oplevelser, er der stor risiko for, at du mister kunderne. Hvis du leverer, er det derimod ikke en garanti for, at kunderne bliver loyale. Kunden tænker: ”Det skulle bare mangle”. Uden rødderne vælter træet.

Stammen i træet symboliserer virksomhedens kompetencer. Hvad forventer kunderne, at du kan? Hvilke kompetencer skal du have for at give kunden gode råd og tilbyde det rigtige køb? Svarer de kompetencer, som du tilbyder kunderne, til det du siger, du kan? Heller ikke her opstår der loyalitet, bare fordi du leverer. Lidt forenklet forventer kunden at få hjælp og kompetence omkring de produkter og services, som sælges. Allerede her er der mange virksomheder, der synder. De, som er ansat til at møde kunderne, kan slet og ret for lidt.

Træ til serviceledelse

Det komplette træ har en fyldig krone med friske farver. I det komplette kundeforhold oplever kunden, at virksomhedens ansatte virkelig interesserer sig og er villige til at strække sig langt. I toppen af træet spiller de ansattes præstationer, deres adfærd og evne til at bygge relationer en afgørende rolle. Her overrasker du kunderne med det ”lille ekstra”, og kunden tænker ”wow, det havde jeg ikke forventet”.

At levere kundeoplevelser, som bliver opfattet som ekstra ydelser, styrker kundeforholdet og øger konkurrencekraften. Toppen af træet symboliserer ydelser, som styrker relationen til kunden. Det er her loyaliteten skabes, forudsat at solide rødder og stammen er på plads.

”Når du kender træet for din branche og din virksomhed, gør det dig i stand til at vise vejen for de medarbejdere, som skal levere indholdet i træet til kunderne”.

 

Greb 2 – Skaf dig viden om, hvor godt I præsterer i kundens øjne

Skal du gennemføre god serviceledelse, skal du have viden om, hvor gode kundeoplevelserne egentligt er i din virksomhed. Allerhelst skal du have tilgang til disse informationer på løbende basis og gerne dagligt.

At anskaffe systemer til løbende kundefeedback er sandsynligvis den bedste investering, du kan foretage. Naturligvis forudsat at du benytter den viden, du får, til at drive god serviceledelse, og at informationerne kommer frem til dem, der rent faktisk håndterer kunderne hver dag. Har du ikke allerede adgang til denne type informationer, findes der en løsning, du kan starte med allerede i morgen. Sæt tid af til at interviewe tre-fire kunder om ugen. Lav et simpelt spørgeskema med udgangspunkt i ”drivertræet” og spørg kunderne, hvordan de opfatter jer. Du vil blive overrasket over, hvor meget nyttig information du får. Dette erstatter naturligvis ikke en løbende kundemåling, men er en god start for at få mere viden. Dette er viden, som du skal bruge i Greb 3.

 

Greb 3 – Opret arenaer for læring og erfaringsudveksling

Dette er selve kernen i god serviceledelse. Du har identificeret gabene mellem det, kunderne mener er vigtigt i mødet med virksomheden, og det, som I rent faktisk leverer hver dag. Nu begynder den virkelig sjove del: at bruge den viden til læring og erfaringsudveksling. Du har derfor brug for nogle ”rum”, hvor læringen kan finde sted.

”At skabe arenaer for læring og udvikling indebærer ikke at skabe en kompleks mødestruktur og en masse tidsrøvere i den daglige drift – tværtimod handler det om at udnytte de små øjeblikke i løbet af dagen.”

Det handler for eksempel om at gennemføre peptalks, som tager maksimalt fem minutter hver dag. Effektive møder, hvor kun det vigtigste af det vigtige bliver diskuteret. Ønsker du at bruge mere tid og ressourcer, er et ugentligt møde måske et bedre forslag. 20 minutter hver uge, hvor temaet udelukkende handler om kundeorienteringen. Der findes mange måder at gennemføre dette på. Det vigtigste er, at du etablerer arenaer for kundeorientering, og der levnes plads til læring fra kundetilbagemeldingerne og egne erfaringer.

Min erfaring er, at rigtig mange virksomheder stopper efter Greb 2. Arbejdet er gjort, og greb 3 gennemføres ikke. Måling bliver både svaret og løsningen. Grafer, sammenligninger og rangeringer præger samlingerne, hvor medarbejdere og ledere mødes. Førstepladsen fejres og alle andre er tabere. Nogle få hyldes, mens de fleste rejser hjem med sandheden ”det kan jo altid blive bedre”.

Rangeringen bliver vigtigere end læringen, og motivationen for kundeorienteringen forsvinder.

 

Greb 4 – Gennemfør peptalks for at opnå effekt

Hvad betyder peptalk egentligt? PEP står for ”Planning Effective Performance”. Kort fortalt: Se fremad for at sikre gode præstationer. I sin enkelthed handler gode peptalks om tre hovedspørgsmål:

  • Hvad har vi gjort, som fungerer godt?
  • Hvad har vi gjort, som ikke fungerer godt?
  • Hvad skal vi gøre næste gang?

En rigtigt gennemført peptalk har fuldt fokus på, hvad der skal ske fremadrettet, og dvæler ikke ved, hvad der allerede er gjort. Længden på en peptalk kan variere, men for at det skal være gennemførbart, anbefaler jeg de fleste virksomheder korte seancer på 5-10 minutter enten dagligt eller ugentligt.

Teamet samles til aftalt tid, og de ansatte er godt forberedt på, hvad de skal bidrage med. Leder og medarbejdere deler viden og erfaringer. Peptalks, som gennemføres efter et fast mønster, med et tydeligt tema og stærk involvering af medarbejderne, skal bidrage til høj gennemføringsgrad og engagement om det, man bliver enig om.

 

Greb 5 – Skab mulighed for gode serviceleverancer

Det er lederens ansvar at tilrettelægge arbejdspladsen, så medarbejderne er i stand til at levere det, som er lovet kunden. Hvad hæmmer og hvad fremmer serviceleverancen? Som serviceleder har du et ansvar for at fjerne hæmmere.

”Et konkret greb er med andre ord at spørge medarbejderne, om de har det, de behøver for at  kunne levere den servicekvalitet, vi ønsker, og som kunden forventer.”

Eksempler på nogle centrale spørgsmål er:

  • Har medarbejderne fået god nok oplæring?
  • Har de det nødvendige udstyr og værktøjer?
  • Har de tid nok?
  • Har de tilstrækkelig myndighed til f.eks. at træffe beslutninger?

 

Greb 6 – Anvend den coachende lederstil

Det kan måske lyde mærkeligt, at der skal benyttes en bestemt ledelsesstil til at løse udfordringerne inden for serviceledelse. Det skal der heller ikke. Den såkaldte coachende lederstil er bare et af mange virkemidler, du har i dit servicelederskab.

Flere af grebene ovenfor betinger en coachende tilgang. Når du gennemfører gode peptalks, når du letter muligheden for at gennemføre serviceleverancerne, og når du skaber arenaer for læring og erfaringsudveksling, er du afhængig af at kunne bevæge dig ind i de ansattes univers.

”At lede som coach indebærer at se verden gennem dine ansattes øjne.”

Vi taler om fem typiske adfærdstræk, der kendetegner den coachende lederstil:

  • Målbevidsthed
  • Skaber tydelige forventninger til medarbejderne
  • God til opfølgning og tilbagemeldinger til medarbejderne
  • Stimulerer til, at medarbejderne samarbejder
  • Stimulerer til selvstændig udvikling og viser anerkendelse af den gode præstation.

Som serviceleder vil du sandsynligvis have stort udbytte af at tage dette greb alvorligt. Deltag i træning på dette område, læs op på temaet og afprøv forskellige virkemidler i dit lederskab. Vær nysgerrig på, hvordan du kan fremstå som en coachende og støttende leder fremfor at detaljestyre og kontrollere de ansatte.

Held og lykke med din serviceledelse i praksis.