Når snitsalg pr. kunde øges betragteligt har det for en blomsterhandler dobbelt betydning: Øget salg af afskårne blomster og øget gennemsnitssalg pr. kunde.

“Vi er med Maze blevet mere bevidste om vores rutiner, og de ansatte er blevet mere tilfredse. Det fungerer godt, og det kan ses på resultaterne,” siger Marianne Bingen Kletthagen, leder af 16 af kædens 104 butikker. Det begyndte i 2011 med indsamling af ”best practice” handlinger for Mester Grønn. De bedste butikker i hele kæden var involveret i processen. Bingen Kletthagen syntes, hun var heldig at få lov til at være med til at teste systemet i et tæt samarbejde med Anders H. Sætre fra Processpartner/Maze.

“Vi ville vide, hvad det indebar. Vi valgte Weekplanner, den elektroniske opgavebank, som vi nu bruger til at lægge en ugentlig/daglig plan for hver butik. Det betød en proces med meget ”prøve og fejle”, som krævede udholdenhed.

Jeg tænkte, at dette ville vi kunne bruge til at justere kursen, hvis vi fik det tilpasset vores hverdag. Min region blev udvalgt som den ene af to pilotregioner. Det betød meget dialog og test sammen med en controller i Mester Grønn og Anders fra Processpartner/Maze.”  

Gode rutiner

“Det handler om at have gode rutiner, der går i dybden. Når du sælger blomster, skal du være bedst på kvalitet. Vi er ekstremt optaget af, at vores blomster skal skabe glæde i alle hjem. Og ja, det har medført mange frustrationer. Men efter mange forsøg fungerede det for os. Og de ansatte er nu meget tilfredse.”

Bingen Kletthagen understreger betydningen af, at det skal være trygt og godt – især for de ansatte. En kvalitetsmanual beskriver, hvordan det skal gøres. Regionschefen er optaget af færdigheder, som hun mener gør medarbejderne trygge og positive.

“Alle skal vide, hvad de skal gøre og hvornår. I vores branche skal opgaverne gøres i dag, og ikke i morgen, for så er blomsterne døde. Opgaverne får medarbejderne tildelt gennem Weekplanner, som der er blevet arbejdet rigtigt meget med.”

Feedback fra kunder og medarbejdere

Foråret  2012 kørte de to pilotregioner den første kunde- og best practice-undersøgelse. Det viste, at der var nogle konkrete forbedringsområder:

Vi skulle kort fortalt være dygtigere til at se kunden og værdsætte de ansatte. Det satte vi fokus på hen over sommeren. 

I efteråret gennemførte vi en ny måling og i foråret 2013 endnu en. Den sidste omfattede alle Mester Grønns regioner. Målingerne blev gennemført ved at uddele flyers til kunderne, hvor de blev opfordret til at gå ind på nettet og give deres mening til kende.

“Den første undersøgelse gav en score, vi ikke var tilfredse med. Vi igangsatte derfor en række handlinger, hvor vi gik tættere på som ledere, ikke mindst gennem brug af daglige morgen peptalks. Det gjaldt om at geare de ansatte, sætte mål for dagen og følge op gennem ros og feedback. Dygtige medarbejdere skal føle sig værdsatte og set, da det smitter af på resultaterne. Ansvaret ligger hos den daglige leder i butikken. Min opgave er så at gå tæt på butikschefen,” fortæller Bingen Kletthagen.

Hurtig udrulning af kundefeedback

Efter at have testet Maze i under et år kører Mester Grønn nu kunde- og medarbejderundersøgelser i alle kædens godt 100 butikker. I løbet af efteråret 2013 blev den elektroniske opgavebank Weekplanner rullet ud.

“Grunden til at vi kunne rulle kunde- og medarbejderundersøgelsen ud så hurtigt, er at det er meget enkelt at sætte op, og at vi oplever stor opbakning i organisationen, da det giver os meningsfulde svar,” påpeger driftschef og controller Terje Jensen.

Tidligere brugte Mester Grønn mystery shopping. Kundeundersøgelser via Maze går direkte til rigtige kunder, hvor vi måler, hvad han eller hun virkelig mener, ikke via en mulig ikke-kunde som indirekte er blevet oplært af os. Forskellen mellem, hvad vi tror og hvad kunden virkelig mener er vigtig. Herudover giver en typisk omgang mystery shopping kun 3 svar pr. butik, mens en Maze-undersøgelse giver op til 100 kundesvar til hver butik. 

Vil du vide mere om, hvad Maze kan gøre for din virksomhed, så læs vores øvrige kundecases

Et system, som giver alle medarbejdere adgang til løbende kundefeedback, bedste praksis-lederudvikling og fokus på adfærdsændring fra toppen og ned, har givet Nordisk Film Kino højere gæstetilfredshed og øget omsætning.

 

Med over 3 millioner besøgende hvert år, er Nordisk Film Kino (NFK) Norges største biografvirksomhed. Mere end 350 ansatte spredt over hele landet har én hovedopgave: At give hver besøgende den bedst mulige biografoplevelse – hver gang. Ønsket om at få det til at ske danner grundlaget for NFKs samarbejde med os i Maze og vores partner Einar Undseth i Freedom Consulting.

Salgs- og driftsdirektør Espen Pedersen. Foto: Nordisk Film Kino

– Til at måle gæstetilfredshed brugte vi tidligere mystery shopping, men det fungerede ikke optimalt for os. Resultaterne varierede nemlig utroligt meget, afhængigt af hvilken dag mystery shopperen besøgte biografen, fortæller Espen Pedersen, salgs- og driftsdirektør i Nordisk Film Kino.

– Vi ønskede os derfor et værktøj, som kunne give os tilbagemeldinger uafhængigt af tidspunkt og dag, og som kunne give os det store billede, fortsætter han.

Maze-systemet blev introduceret gennem et pilotprogram i efteråret 2016, og i løbet af marts 2017 var værktøjet implementeret i hele virksomheden. Dette har resulteret i mere tilfredse besøgende, øget omsætning og større overskud.

 

Flyttet fokus fra opgaver til adfærd

NFK blev introduceret til Maze af Maze-partner Einar Undseth i Freedom Consulting. Han kom ind i biografvirksomheden med et friskt syn på lederudvikling og adfærdsændring.

-Einar har hjulpet os til at tænke på en anden måde. Tidligere lagde vi vægt på de konkrete opgaver til hver medarbejder, men nu har vi flyttet fokus til adfærd og holdninger, fortæller Espen Pedersen.

Einar Undseth bekræfter, at et af succeskriterierne har været at sætte fokus på adfærdsændringer gennem hele virksomheden, og ikke bare i frontlinjen.

– Vi fokuserer på og måler, hvordan hver enkelt medarbejder påvirker kundetilfredsheden, men arbejder os fra topledelsen og ned, siger Einar Undseth, og tilføjer:

”Det er, når topchefen stiller sig spørgsmålet ”hvad kan jeg gøre for at påvirke kundeoplevelsen?”, at du ved, at du er lykkedes med ændringstankegangen!”

 

Mere tilfredse medarbejdere og gæster

Einar Undseth fremhæver flere faktorer som vigtige for NKFs positive udvikling. Blandt andet et stort engagement i hele virksomheden, lederudvikling med en bedste praksis-tankegang og fokus på nogle få KPIer af gangen. Og i tillæg til dette fordelene ved at give alle medarbejdere adgang til egne resultater.

Ved at undgå ”hemmelige” skrivebordsrapporter involverer du absolut alle i ændringsprocessen. Åbenhed omkring præstationsmålinger i kombination med viden om, hvordan hver enkelt kan påvirke resultaterne, gør at alle medarbejderne føler et ansvar for at gøre et godt job, fortsætter Einar Undseth.

Espen Pedersen tilføjer, at NFK har oplevet flere positive effekter ved at skabe en ansvarsfølelse hos den enkelte medarbejder.

– Gennem processen er forventningerne blevet tydeligere, noget som understøttes af interne bedste praksis-undersøgelser. Afklarede forventninger og tydelig opgavefordeling har resulteret i medarbejdere, som er mere tilfredse med deres job, fortæller salgs- og driftsdirektøren entusiastisk.

”Og ikke mindst har det resulteret i endnu større tilfredshed hos de besøgende.”

Vi tog os den tid, vi behøvede

– Maze som system giver et enkelt overblik over præstationerne på vores vigtigste områder. Det er på en måde blevet hjertet i virksomheden, forklarer Espen Pedersen.

I alle biograferne over hele landet kan de ansatte via skærme se løbende målinger af, hvordan de besøgende føler sig behandlet under deres biografbesøg. Topledelsen har adgang til det samme via app på mobil. Det har ført til, at både Maze og bedste praksis-tankegangen i løbet af et år er blevet en naturlig del af hverdagen for alle de ansatte i NFK. Det mener de begge, at de kan takke den længere indkøringsfase for.

– Vi stressede ikke med at implementere værktøjet eller tankegangen i hele virksomheden, fordi vi først ville sætte alle ledere og medarbejdere ind i, hvad Maze var, og hvorfor det skulle bruges. Vi tog os den tid, vi behøvede, og det har vist sig at være det værd, slår Espen Pedersen fast.

Einar Undseth understreger, at adfærdsændringer ikke sker over natten, og understreger vigtigheden af forankring i hele virksomheden.

– Et led i processen har været udvikling af bedste praksis-ledelse. Her tog vi udgangspunkt i de biografer, som havde opnået gode resultater over tid, analyserede hvad de gjorde, som fungerede, altså bedste praksis, og dannede hypoteser om, hvad resten skal gøre for at opnå de samme resultater, siger Einar Undseth, og tilføjer afslutningsvis:

”Derefter kommer det vigtigste skridt, som er at få denne tankegang forankret i hele virksomheden. Det er essentielt, at absolut alle forstår, hvorfor vi gør, som vi gør, ellers vil man ikke opnå de nødvendige forandringer.”

 

Vil du vide mere om, hvad Maze kan gøre for din virksomhed, så læs vores øvrige kundecases

Sæt fokus på at få dine medarbejdere til at føle sig værdsatte og få en række positive effekter i tilgift: motiverede medarbejdere, højere præstationer, lavere sygefravær og bedre resultater for hele virksomheden.

 

I mange brancher bliver det stadig sværere at finde kvalificeret arbejdskraft, og virksomhederne bliver stadig mere afhængige af at kunne få medarbejderne til aktivt at anbefale arbejdspladsen til deres dygtige venner.

– Vi kan konstatere at medarbejdere, som føler sig værdsat er mere tilfredse og præsterer bedre, fortæller seniorpartner i Maze, Gøril Wold Wægger. Hun har lang erfaring med blandt andet ledertræning inden for en række forskellige brancher.

Dette stemmer godt med findings i en undersøgelse gennemført af American Psychological Association, hvor 1.714 amerikanere blev spurgt i hvor høj grad de følte sig værdsat af arbejdsgiveren og hvordan dette påvirkede andre trivsels- og præstationsfaktorer. Undersøgelsen dokumenterede, at medarbejdere, der følte sig værdsat, i højere grad gav udtryk for god fysisk og mental form og for højere grad af engagement, tilfredshed og motivation sammenlignet med dem som ikke følte sig tilstrækkeligt værdsat.

 

Lavere sygefravær, mere selvstændighed og bedre trivsel

Wold Wægger forklarer, at oplevelsen af, at værdsatte medarbejdere præsterer bedre end andre, på et banalt niveau handler om, at glade og tilfredse medarbejdere smitter positivt af på kunder, noget som ofte fører til øget salg. Hun fortæller videre, at der findes positive effekter ud over dette.

– Vi ser, at sygefraværet falder, samtidig med at følelsen af selvstændighed i jobbet og andre trivselsfaktorer øges hos medarbejdere, som føler, at de bliver lagt mærke til og sat pris på.  

Effekten er tydelig, men i hjertet af Maze-metoden er det spørgsmålet, hvordan man får sine medarbejdere til at føle sig værdsatte, det handler om.

– For Maze er det vigtigt at identificere driverne bag, det vil sige, hvilke faktorer som gør, at medarbejderne føler, at de er en værdifuld ressource for deres arbejdsplads. Dette varierer lidt afhængigt af branche og type virksomhed, men ét fællestræk er tydeligt: det handler om, hvilken rolle lederen har, og hvad lederne gør.

Med udgangspunkt i sin lange erfaring har Wold Wægger samlet tre råd til ledere, der ønsker at vise deres medarbejdere, at de er vigtige for virksomheden.

 

1. Kortlæg den aktuelle situation, og bevidstgør lederne

Det første, en virksomhed bør gøre, er at kortlægge situationen. Føler de ansatte, at der bliver lagt mærke til det arbejde, de udfører? Er lederne gode til at give tilbagemeldinger? Får medarbejderne feedback, så ofte som de ønsker?

Det er spørgsmål, som ledelsen kan drage stor nytte af at stille, og relativt enkle medarbejder- og lederundersøgelser kan hurtigt give mange svar, som danner udgangspunkt for den videre proces.

En anden vigtig pointe med at kortlægge situationen er, at det tvinger lederne til at blive bevidste om egen adfærd. Måske er de ikke helt så tydelige i tilbagemeldingerne, som de selv tror, eller måske ønsker medarbejderne feedback på helt andre områder, end det lederen giver. Det første skridt i alle forandringsprocesser vil altid være at bevidstgøre de personer, der kan påvirke målet ved at ændre adfærd.

I dette tilfælde vil det være lederne, som gennem kortlægningen vil få helt konkrete svar på, om de bidrager til at få medarbejderne til at føle sig sete.

 

2. Giv personlig, lærende feedback

Vi kan se, at feedback er den mest effektive måde at få medarbejderne til at føle sig værdsætte på, men det afhænger af, hvilken slags tilbagemelding der gives, og hvordan den bliver afleveret.

– Vi oplever stadig at lederens evner og mulighed for at give tilbagemeldinger til sine medarbejdere er en af de største udfordringer, dagens ledere står overfor.

Følelsen af at blive set som et individ på arbejdspladsen handler i høj grad om lederens evne til at give lærende feedback til hver enkelt. Vær specifik med hvilken handling eller adfærd som var god, og gør feedbacken personlig. Generelle tilbagemeldinger til hele gruppen, i form af ”godt arbejde på projektet alle sammen!” føles upersonligt og bidrager ikke til, at den enkelte føler sig som en vigtig ressource. Sæt tid af til give ros til den enkelte medarbejder med fokus på den konkrete positive adfærd. Dette gør, at medarbejderen føler sig set som individ, og bidrager samtidigt positivt ved, at du kan rose adfærden, der hjælper virksomheden til at nå sine mål.

Personlig ros er noget, som burde gøres ofte og regelmæssigt, og det holder ikke med én omgang komplimenter for at få medarbejderne til at føle sig værdsatte. Som leder bør du hele tiden have et bevidst forhold til værdien af positiv forstærkning, og regelmæssig levering af feedback vil definitivt gøre dig dygtigere. Øvelse gør mester!

Læs vores 10 tips til, hvordan du kan give mere effektiv feedback.

 

3. Afklar arbejdsopgaver, arbejdsfordeling og forventninger

En anden vigtig driver til at få medarbejderne til at føle sig værdifulde for virksomheden er muligheden for at arbejde selvstændigt. Ved at have tydelige afklarede arbejdsopgaver og være tydelig om, hvad der forventes af den enkelte medarbejder, giver man medarbejderen mulighed for at gennemføre sine arbejdsopgaver uden at måtte ”genere” sin leder hver dag. I tillæg øger det ansvarsfølelsen hos den ansatte, som får større motivation til at gøre sit bedste på jobbet.

Vi kan desuden se, at tydelige arbejdsopgaver har stor indflydelse på sygefraværet. Mange oplever at det er vanskeligt at blive hjemme længere end højest nødvendigt hvis man ved at ens arbejdsopgaver bliver skubbet over på en kollega. Noget som kan bidrage til en markant reduktion i sygefraværet.

For lederens del gør en tydelig arbejdsfordeling det enklere at give personlig og specifik feedback, fordi lederen har overblik over hvem der til enhver tid har ansvaret for hvad. F.eks. i en detailvirksomhed er det meget enklere for lederen at sige ”varerne på lageret blev stablet rigtigt hurtigt og effektivt i dag” til den medarbejder, der har ansvaret for opfyldning af lageret.

 

Laserfokus løftede ambassadørgraden med 15% 

Wold Wægger oplever gode resultater på kort tid, når en kæde vælger at sætte fokus på at få sine medarbejdere til at føle sig værdsatte. Et eksempel hun trækker frem, gælder en stor kunde, som fik en spand koldt vand i hovedet efter første runde med medarbejderundersøgelser.

– Da Maze kom ind i billedet, scorede kunden lavt på ambassadørgraden blandt sine medarbejdere. Det viste sig, at mange af lederne ikke var så dygtige til at give tilbagemeldinger, som de selv troede.

Maze igangsatte flere tiltag for hele virksomheden, blandt andet laserfokus på feedback og feedbacktræning for lederne. Noget som havde markant effekt i løbet af bare et år.

– Ambassadørgraden blev løftet med hele 15 procent i løbet af det første år. Dette viser nok en gang, at fokus og træning kan gøre en kæmpe forskel og på kort tid, afslutter Wold Wægger.

 

Vil du have hjælp til at forbedre hverdagen for dine medarbejdere? Kontakt Maze i dag for en uforpligtende snak om en helstøbt løsning, der hjælper din virksomhed med at nå målene.

 

 

Hvordan kan du øge succesraten i lederudviklingen? En omfattende undersøgelse viser hvilke otte tiltag, som øger sandsynligheden dramatisk for større effekt af din lederudvikling.

 

At ledelse og lederudvikling ikke altid er helt enkelt at få til at lykkes, kan mange skrive under på. I lyset af dette har den amerikanske lederpublikation McKinsey Quarterly spurgt, hvilke tiltag, 510 ledere over hele verden mener, er mest effektive til at få mest muligt ud af lederudviklingen.

Resultatet af undersøgelsen viser, at det i praksis er mere end 50 forskellige tiltag, som bør gennemføres for at få størst mulig effekt af et lederudviklingsprogram. Men fortvivl ikke, der er nogle typer tiltag, som giver meget større effekt end andre og fungerer som en multiplikator for god effekt.

Det viser sig, at for at løfte succesraten i lederudvikling til 80% må man gennemføre over 40 tiltag, og for at øge succesraten til 30% må man gennemføre mere end 25 tiltag (dvs. halvdelen).

”Det, som alligevel gør valget af tiltag enkelt, er, at der er nogle få tiltag, som er betydeligt vigtigere end alle andre. Disse tiltag har en formidabel multiplikator-effekt!”

 Top 8 tiltag med stor multiplikatoreffekt:

  1. Fokus på den lederadfærd, som er mest kritisk for præstationerne X 8,1
  2. Sikre, at lederprogrammet dækker alle i hele organisationen X 6,9
  3. Sikre, at programmet omfatter alle lederniveauer X 6,4
  4. Opmuntre individer til at træne i ny adfærd for at blive bedre ledere X 6,1
  5. Revurdere, hvordan man udvikler lederfærdigheder X 5,9
  6. Udvikle formelle HR systemer for at forstærke ledermodellen X 5,6
  7. Have beskrevet bedste praksis/rollemodeller for god ledelse (f.eks. coaching) x 4,9
  8. Knytte indhold til projekter, som udfordrer deltagerne; anvende læring i en ny ramme X 4,6
     Kilde: Feser, C., Nielsen, N. & Rennie, M. (2017) McKinsey Quarterly: What´s missing in leadership development?

 

At se de konkrete tiltag opsummeret på en liste kan få lederudvikling til at virke påfaldende enkelt, men vi i Maze ved, at mange virksomheder slider med at få fuld effekt af deres lederudviklingsprogram.

”God ledelse bør jo lede til noget og give et målbart resultat i form af konkret forbedre KPI.”

For vores vedkommende var der få overraskelser på McKinseys liste. Fokus på konkret adfærd, inkludering af hele organisationen, bedste praksis og store mængder træning er noget, vi ved, fungerer, og derfor er disse tiltag grundpiller i Maze-metoden.

Vi tager udgangspunkt i, hvad de bedste gør (bedste praksis ledelse) i forhold til en valgt KPI med for eksempel fokus på kunder, medarbejdere eller gennemførelse af processer. Det handler om konkrete ledelsesaktiviteter, som kan kopieres af alle, og som er målbare. Ved brug af statistiske metoder identificerer vi hvilke, af mange forskellige aktiviteter, der faktuelt giver størst effekt.

Disse aktiviteter sætter vi laserfokus på og følger op over tid med system-støtte. Hele organisationen er med, og der følges op på alle niveauer i organisationen. Et vigtigt virkemiddel er derfor feedback på den ledelse, der udføres, på alle niveauer.

I opfølgningen vil lederen også træne i ny adfærd for at blive en bedre leder, gennem forpligtende opfølgning mod sin egen leder. Systemstøtten sikrer kontinuitet og understøttes af egne træningsvalg og ”gamification”. Sammen med kunderne skaber vi en social ramme for gode træningsarenaer.

”Vi arbejder helt konkret med at forbedre en valgt KPI, uanset hvilken KPI og hvor i værdikæden vi befinder os.”

Vil du have mere du af din lederudvikling? Kontakt os i dag for en uforpligtende snak om hvordan, vi kan hjælpe din virksomhed.

 

Som leder har du stor påvirkningskraft i forhold til medarbejdernes præstationer. I serviceledelse rettes et målrettet fokus på sammenhængene mellem lederskab, medarbejdernes præstationer, stabilt gode kundeoplevelser og virksomhedens  økonomiske resultater.

I kampen om kunderne opstår såkaldte ”priskrige”. At være bedst sættes i sammenhæng med at være billigst. Branche efter branche udsætter sig selv for massivt prispres, men indtjeningen skrumper ind.

Kunderne reagerer ofte med at blive illoyale over for virksomheden. De benytter hellere prissammenligninger til at vælge, hvor de skal købe, end vurderer ”det store billede”, før de tager beslutningen. ”Det store billede” handler om mere end pris. Det kan omfatte de ansattes produktkompetencer, interesse for kundens behov, reklamation, service og garantier efter købet og ikke mindst købsoplevelsen i sig selv.

De fleste virksomheder vil hævde, at de er kundeorienterede og sætter ”kunden først”. Let sagt, men ikke altid let at gennemføre.

”Klarer du derimod at gennemføre ”kunden først” og lader kunderne opleve, at virksomheden altid leverer ”det store billede”, så har du sandsynligvis mere at konkurrere med end laveste pris.”

Denne artikel handler om det at lede medarbejdere med intensiv kundekontakt, som dagligt skaber oplevelser for virksomhedens kunder.

Findes der nogen smutvej til god serviceledelse og gode kundeoplevelser? Næppe. Toppræstationer over for kunder er et resultat af godt kundehåndværk over tid og konstant søgen og iver efter at forbedre sig i kundens øjne.

Mange ledere spørger alligevel: ”Findes der nogle smarte greb, som gør mig bedre til at lede mine medarbejdere til toppræstationer i mødet med kunderne?” Ja, der findes flere smarte greb, du kan anvende, men lad mig præcisere, at der ikke findes et quick-fix. Grebene er derimod en god start på vejen mod god serviceledelse. Jeg kalder det serviceledelse i praksis.

Først og fremmest må virksomheden have en gennemtænkt tilgang til kunderne. Det indebærer blandt andet, at virksomheden har et tydeligt forhold til, hvilken værdi den skal skabe for sine kunder, hvilke servicekoncepter, den skal have, og med hvilken kvalitet, disse skal leveres til kunderne. Dette er virksomhedens kundestrategi og danner grundlaget for, hvordan vi udøver serviceledelse i praksis.

 

Greb 1 – Skaf dig viden om driverne for kundetilfredshed og kundeloyalitet 

Hvis du ikke allerede har det, så skaf dig viden om hvad det er, som påvirker dine kunders tilfredshed og loyalitet. Det er afgørende for at kunne yde god serviceledelse. Har du adgang til viden om, hvad dine kunder mener er vigtigt?

Jeg plejer at sammenligne disse drivere med et stort flot træ. Forestil dig, at træets rødder repræsenterer det vigtigste, du gør over for dine kunder. Dette er kundeforventninger, som er helt grundlæggende, og som kunderne kræver opfyldt hver eneste gang. Leverer du ikke disse oplevelser, er der stor risiko for, at du mister kunderne. Hvis du leverer, er det derimod ikke en garanti for, at kunderne bliver loyale. Kunden tænker: ”Det skulle bare mangle”. Uden rødderne vælter træet.

Stammen i træet symboliserer virksomhedens kompetencer. Hvad forventer kunderne, at du kan? Hvilke kompetencer skal du have for at give kunden gode råd og tilbyde det rigtige køb? Svarer de kompetencer, som du tilbyder kunderne, til det du siger, du kan? Heller ikke her opstår der loyalitet, bare fordi du leverer. Lidt forenklet forventer kunden at få hjælp og kompetence omkring de produkter og services, som sælges. Allerede her er der mange virksomheder, der synder. De, som er ansat til at møde kunderne, kan slet og ret for lidt.

Træ til serviceledelse

Det komplette træ har en fyldig krone med friske farver. I det komplette kundeforhold oplever kunden, at virksomhedens ansatte virkelig interesserer sig og er villige til at strække sig langt. I toppen af træet spiller de ansattes præstationer, deres adfærd og evne til at bygge relationer en afgørende rolle. Her overrasker du kunderne med det ”lille ekstra”, og kunden tænker ”wow, det havde jeg ikke forventet”.

At levere kundeoplevelser, som bliver opfattet som ekstra ydelser, styrker kundeforholdet og øger konkurrencekraften. Toppen af træet symboliserer ydelser, som styrker relationen til kunden. Det er her loyaliteten skabes, forudsat at solide rødder og stammen er på plads.

”Når du kender træet for din branche og din virksomhed, gør det dig i stand til at vise vejen for de medarbejdere, som skal levere indholdet i træet til kunderne”.

 

Greb 2 – Skaf dig viden om, hvor godt I præsterer i kundens øjne

Skal du gennemføre god serviceledelse, skal du have viden om, hvor gode kundeoplevelserne egentligt er i din virksomhed. Allerhelst skal du have tilgang til disse informationer på løbende basis og gerne dagligt.

At anskaffe systemer til løbende kundefeedback er sandsynligvis den bedste investering, du kan foretage. Naturligvis forudsat at du benytter den viden, du får, til at drive god serviceledelse, og at informationerne kommer frem til dem, der rent faktisk håndterer kunderne hver dag. Har du ikke allerede adgang til denne type informationer, findes der en løsning, du kan starte med allerede i morgen. Sæt tid af til at interviewe tre-fire kunder om ugen. Lav et simpelt spørgeskema med udgangspunkt i ”drivertræet” og spørg kunderne, hvordan de opfatter jer. Du vil blive overrasket over, hvor meget nyttig information du får. Dette erstatter naturligvis ikke en løbende kundemåling, men er en god start for at få mere viden. Dette er viden, som du skal bruge i Greb 3.

 

Greb 3 – Opret arenaer for læring og erfaringsudveksling

Dette er selve kernen i god serviceledelse. Du har identificeret gabene mellem det, kunderne mener er vigtigt i mødet med virksomheden, og det, som I rent faktisk leverer hver dag. Nu begynder den virkelig sjove del: at bruge den viden til læring og erfaringsudveksling. Du har derfor brug for nogle ”rum”, hvor læringen kan finde sted.

”At skabe arenaer for læring og udvikling indebærer ikke at skabe en kompleks mødestruktur og en masse tidsrøvere i den daglige drift – tværtimod handler det om at udnytte de små øjeblikke i løbet af dagen.”

Det handler for eksempel om at gennemføre peptalks, som tager maksimalt fem minutter hver dag. Effektive møder, hvor kun det vigtigste af det vigtige bliver diskuteret. Ønsker du at bruge mere tid og ressourcer, er et ugentligt møde måske et bedre forslag. 20 minutter hver uge, hvor temaet udelukkende handler om kundeorienteringen. Der findes mange måder at gennemføre dette på. Det vigtigste er, at du etablerer arenaer for kundeorientering, og der levnes plads til læring fra kundetilbagemeldingerne og egne erfaringer.

Min erfaring er, at rigtig mange virksomheder stopper efter Greb 2. Arbejdet er gjort, og greb 3 gennemføres ikke. Måling bliver både svaret og løsningen. Grafer, sammenligninger og rangeringer præger samlingerne, hvor medarbejdere og ledere mødes. Førstepladsen fejres og alle andre er tabere. Nogle få hyldes, mens de fleste rejser hjem med sandheden ”det kan jo altid blive bedre”.

Rangeringen bliver vigtigere end læringen, og motivationen for kundeorienteringen forsvinder.

 

Greb 4 – Gennemfør peptalks for at opnå effekt

Hvad betyder peptalk egentligt? PEP står for ”Planning Effective Performance”. Kort fortalt: Se fremad for at sikre gode præstationer. I sin enkelthed handler gode peptalks om tre hovedspørgsmål:

  • Hvad har vi gjort, som fungerer godt?
  • Hvad har vi gjort, som ikke fungerer godt?
  • Hvad skal vi gøre næste gang?

En rigtigt gennemført peptalk har fuldt fokus på, hvad der skal ske fremadrettet, og dvæler ikke ved, hvad der allerede er gjort. Længden på en peptalk kan variere, men for at det skal være gennemførbart, anbefaler jeg de fleste virksomheder korte seancer på 5-10 minutter enten dagligt eller ugentligt.

Teamet samles til aftalt tid, og de ansatte er godt forberedt på, hvad de skal bidrage med. Leder og medarbejdere deler viden og erfaringer. Peptalks, som gennemføres efter et fast mønster, med et tydeligt tema og stærk involvering af medarbejderne, skal bidrage til høj gennemføringsgrad og engagement om det, man bliver enig om.

 

Greb 5 – Skab mulighed for gode serviceleverancer

Det er lederens ansvar at tilrettelægge arbejdspladsen, så medarbejderne er i stand til at levere det, som er lovet kunden. Hvad hæmmer og hvad fremmer serviceleverancen? Som serviceleder har du et ansvar for at fjerne hæmmere.

”Et konkret greb er med andre ord at spørge medarbejderne, om de har det, de behøver for at  kunne levere den servicekvalitet, vi ønsker, og som kunden forventer.”

Eksempler på nogle centrale spørgsmål er:

  • Har medarbejderne fået god nok oplæring?
  • Har de det nødvendige udstyr og værktøjer?
  • Har de tid nok?
  • Har de tilstrækkelig myndighed til f.eks. at træffe beslutninger?

 

Greb 6 – Anvend den coachende lederstil

Det kan måske lyde mærkeligt, at der skal benyttes en bestemt ledelsesstil til at løse udfordringerne inden for serviceledelse. Det skal der heller ikke. Den såkaldte coachende lederstil er bare et af mange virkemidler, du har i dit servicelederskab.

Flere af grebene ovenfor betinger en coachende tilgang. Når du gennemfører gode peptalks, når du letter muligheden for at gennemføre serviceleverancerne, og når du skaber arenaer for læring og erfaringsudveksling, er du afhængig af at kunne bevæge dig ind i de ansattes univers.

”At lede som coach indebærer at se verden gennem dine ansattes øjne.”

Vi taler om fem typiske adfærdstræk, der kendetegner den coachende lederstil:

  • Målbevidsthed
  • Skaber tydelige forventninger til medarbejderne
  • God til opfølgning og tilbagemeldinger til medarbejderne
  • Stimulerer til, at medarbejderne samarbejder
  • Stimulerer til selvstændig udvikling og viser anerkendelse af den gode præstation.

Som serviceleder vil du sandsynligvis have stort udbytte af at tage dette greb alvorligt. Deltag i træning på dette område, læs op på temaet og afprøv forskellige virkemidler i dit lederskab. Vær nysgerrig på, hvordan du kan fremstå som en coachende og støttende leder fremfor at detaljestyre og kontrollere de ansatte.

Held og lykke med din serviceledelse i praksis.