Når snitsalg pr. kunde øges betragteligt har det for en blomsterhandler dobbelt betydning: Øget salg af afskårne blomster og øget gennemsnitssalg pr. kunde.

“Vi er med Maze blevet mere bevidste om vores rutiner, og de ansatte er blevet mere tilfredse. Det fungerer godt, og det kan ses på resultaterne,” siger Marianne Bingen Kletthagen, leder af 16 af kædens 104 butikker. Det begyndte i 2011 med indsamling af ”best practice” handlinger for Mester Grønn. De bedste butikker i hele kæden var involveret i processen. Bingen Kletthagen syntes, hun var heldig at få lov til at være med til at teste systemet i et tæt samarbejde med Anders H. Sætre fra Processpartner/Maze.

“Vi ville vide, hvad det indebar. Vi valgte Weekplanner, den elektroniske opgavebank, som vi nu bruger til at lægge en ugentlig/daglig plan for hver butik. Det betød en proces med meget ”prøve og fejle”, som krævede udholdenhed.

Jeg tænkte, at dette ville vi kunne bruge til at justere kursen, hvis vi fik det tilpasset vores hverdag. Min region blev udvalgt som den ene af to pilotregioner. Det betød meget dialog og test sammen med en controller i Mester Grønn og Anders fra Processpartner/Maze.”  

Gode rutiner

“Det handler om at have gode rutiner, der går i dybden. Når du sælger blomster, skal du være bedst på kvalitet. Vi er ekstremt optaget af, at vores blomster skal skabe glæde i alle hjem. Og ja, det har medført mange frustrationer. Men efter mange forsøg fungerede det for os. Og de ansatte er nu meget tilfredse.”

Bingen Kletthagen understreger betydningen af, at det skal være trygt og godt – især for de ansatte. En kvalitetsmanual beskriver, hvordan det skal gøres. Regionschefen er optaget af færdigheder, som hun mener gør medarbejderne trygge og positive.

“Alle skal vide, hvad de skal gøre og hvornår. I vores branche skal opgaverne gøres i dag, og ikke i morgen, for så er blomsterne døde. Opgaverne får medarbejderne tildelt gennem Weekplanner, som der er blevet arbejdet rigtigt meget med.”

Feedback fra kunder og medarbejdere

Foråret  2012 kørte de to pilotregioner den første kunde- og best practice-undersøgelse. Det viste, at der var nogle konkrete forbedringsområder:

Vi skulle kort fortalt være dygtigere til at se kunden og værdsætte de ansatte. Det satte vi fokus på hen over sommeren. 

I efteråret gennemførte vi en ny måling og i foråret 2013 endnu en. Den sidste omfattede alle Mester Grønns regioner. Målingerne blev gennemført ved at uddele flyers til kunderne, hvor de blev opfordret til at gå ind på nettet og give deres mening til kende.

“Den første undersøgelse gav en score, vi ikke var tilfredse med. Vi igangsatte derfor en række handlinger, hvor vi gik tættere på som ledere, ikke mindst gennem brug af daglige morgen peptalks. Det gjaldt om at geare de ansatte, sætte mål for dagen og følge op gennem ros og feedback. Dygtige medarbejdere skal føle sig værdsatte og set, da det smitter af på resultaterne. Ansvaret ligger hos den daglige leder i butikken. Min opgave er så at gå tæt på butikschefen,” fortæller Bingen Kletthagen.

Hurtig udrulning af kundefeedback

Efter at have testet Maze i under et år kører Mester Grønn nu kunde- og medarbejderundersøgelser i alle kædens godt 100 butikker. I løbet af efteråret 2013 blev den elektroniske opgavebank Weekplanner rullet ud.

“Grunden til at vi kunne rulle kunde- og medarbejderundersøgelsen ud så hurtigt, er at det er meget enkelt at sætte op, og at vi oplever stor opbakning i organisationen, da det giver os meningsfulde svar,” påpeger driftschef og controller Terje Jensen.

Tidligere brugte Mester Grønn mystery shopping. Kundeundersøgelser via Maze går direkte til rigtige kunder, hvor vi måler, hvad han eller hun virkelig mener, ikke via en mulig ikke-kunde som indirekte er blevet oplært af os. Forskellen mellem, hvad vi tror og hvad kunden virkelig mener er vigtig. Herudover giver en typisk omgang mystery shopping kun 3 svar pr. butik, mens en Maze-undersøgelse giver op til 100 kundesvar til hver butik. 

Vil du vide mere om, hvad Maze kan gøre for din virksomhed, så læs vores øvrige kundecases

Et system, som giver alle medarbejdere adgang til løbende kundefeedback, bedste praksis-lederudvikling og fokus på adfærdsændring fra toppen og ned, har givet Nordisk Film Kino højere gæstetilfredshed og øget omsætning.

 

Med over 3 millioner besøgende hvert år, er Nordisk Film Kino (NFK) Norges største biografvirksomhed. Mere end 350 ansatte spredt over hele landet har én hovedopgave: At give hver besøgende den bedst mulige biografoplevelse – hver gang. Ønsket om at få det til at ske danner grundlaget for NFKs samarbejde med os i Maze og vores partner Einar Undseth i Freedom Consulting.

Salgs- og driftsdirektør Espen Pedersen. Foto: Nordisk Film Kino

– Til at måle gæstetilfredshed brugte vi tidligere mystery shopping, men det fungerede ikke optimalt for os. Resultaterne varierede nemlig utroligt meget, afhængigt af hvilken dag mystery shopperen besøgte biografen, fortæller Espen Pedersen, salgs- og driftsdirektør i Nordisk Film Kino.

– Vi ønskede os derfor et værktøj, som kunne give os tilbagemeldinger uafhængigt af tidspunkt og dag, og som kunne give os det store billede, fortsætter han.

Maze-systemet blev introduceret gennem et pilotprogram i efteråret 2016, og i løbet af marts 2017 var værktøjet implementeret i hele virksomheden. Dette har resulteret i mere tilfredse besøgende, øget omsætning og større overskud.

 

Flyttet fokus fra opgaver til adfærd

NFK blev introduceret til Maze af Maze-partner Einar Undseth i Freedom Consulting. Han kom ind i biografvirksomheden med et friskt syn på lederudvikling og adfærdsændring.

-Einar har hjulpet os til at tænke på en anden måde. Tidligere lagde vi vægt på de konkrete opgaver til hver medarbejder, men nu har vi flyttet fokus til adfærd og holdninger, fortæller Espen Pedersen.

Einar Undseth bekræfter, at et af succeskriterierne har været at sætte fokus på adfærdsændringer gennem hele virksomheden, og ikke bare i frontlinjen.

– Vi fokuserer på og måler, hvordan hver enkelt medarbejder påvirker kundetilfredsheden, men arbejder os fra topledelsen og ned, siger Einar Undseth, og tilføjer:

”Det er, når topchefen stiller sig spørgsmålet ”hvad kan jeg gøre for at påvirke kundeoplevelsen?”, at du ved, at du er lykkedes med ændringstankegangen!”

 

Mere tilfredse medarbejdere og gæster

Einar Undseth fremhæver flere faktorer som vigtige for NKFs positive udvikling. Blandt andet et stort engagement i hele virksomheden, lederudvikling med en bedste praksis-tankegang og fokus på nogle få KPIer af gangen. Og i tillæg til dette fordelene ved at give alle medarbejdere adgang til egne resultater.

Ved at undgå ”hemmelige” skrivebordsrapporter involverer du absolut alle i ændringsprocessen. Åbenhed omkring præstationsmålinger i kombination med viden om, hvordan hver enkelt kan påvirke resultaterne, gør at alle medarbejderne føler et ansvar for at gøre et godt job, fortsætter Einar Undseth.

Espen Pedersen tilføjer, at NFK har oplevet flere positive effekter ved at skabe en ansvarsfølelse hos den enkelte medarbejder.

– Gennem processen er forventningerne blevet tydeligere, noget som understøttes af interne bedste praksis-undersøgelser. Afklarede forventninger og tydelig opgavefordeling har resulteret i medarbejdere, som er mere tilfredse med deres job, fortæller salgs- og driftsdirektøren entusiastisk.

”Og ikke mindst har det resulteret i endnu større tilfredshed hos de besøgende.”

Vi tog os den tid, vi behøvede

– Maze som system giver et enkelt overblik over præstationerne på vores vigtigste områder. Det er på en måde blevet hjertet i virksomheden, forklarer Espen Pedersen.

I alle biograferne over hele landet kan de ansatte via skærme se løbende målinger af, hvordan de besøgende føler sig behandlet under deres biografbesøg. Topledelsen har adgang til det samme via app på mobil. Det har ført til, at både Maze og bedste praksis-tankegangen i løbet af et år er blevet en naturlig del af hverdagen for alle de ansatte i NFK. Det mener de begge, at de kan takke den længere indkøringsfase for.

– Vi stressede ikke med at implementere værktøjet eller tankegangen i hele virksomheden, fordi vi først ville sætte alle ledere og medarbejdere ind i, hvad Maze var, og hvorfor det skulle bruges. Vi tog os den tid, vi behøvede, og det har vist sig at være det værd, slår Espen Pedersen fast.

Einar Undseth understreger, at adfærdsændringer ikke sker over natten, og understreger vigtigheden af forankring i hele virksomheden.

– Et led i processen har været udvikling af bedste praksis-ledelse. Her tog vi udgangspunkt i de biografer, som havde opnået gode resultater over tid, analyserede hvad de gjorde, som fungerede, altså bedste praksis, og dannede hypoteser om, hvad resten skal gøre for at opnå de samme resultater, siger Einar Undseth, og tilføjer afslutningsvis:

”Derefter kommer det vigtigste skridt, som er at få denne tankegang forankret i hele virksomheden. Det er essentielt, at absolut alle forstår, hvorfor vi gør, som vi gør, ellers vil man ikke opnå de nødvendige forandringer.”

 

Vil du vide mere om, hvad Maze kan gøre for din virksomhed, så læs vores øvrige kundecases

Når du skal lede dine medarbejdere til ændret adfærd, er det vigtigt at forstå de sociale mekanismer der opstår, når mennesker er i grupper. En væsentlig gruppe-mekanisme er konformitet, som kan hjælpe med at forbedre præstationerne på de udvalgte fokusområder.

 

Konformitet opstår i alle grupper i varierende grad, men for at udnytte det positivt i din virksomhed, må du først forstå hvad konformitet er, og hvordan det opstår.

Hvad er konformitet?

Mennesker kan godt lide at betragte sig selv som selvstændige individer, men faktum er, at vi drives mod at ”passe ind”, og at gøre det som vi tror, at andre forventer, at vi skal gøre. Individer opfører sig i tråd med gældende normer i bestemte grupper som f.eks. på arbejdspladsen. Vi ændrer adfærd, så vi fremstår som ”normale” for de andre i gruppen.

Konformitet kan også defineres som at give efter for gruppepres. Mennesket har et stærkt behov for at høre til i en gruppe, og at samværet med en gruppe vil signalere at ”jeg er lige som dem og følger deres regler”. Det viser konformitet, og gør dig forudsigelig for de andre i gruppen. Konformitet kan faktisk også opstå når mennesker er alene, fordi vi følger normer selv om ingen andre er tilstede.

Formålet med konformitet er ofte harmoni, og at undgå det ubehag man kan føle, når man skiller sig ud fra resten. At høre til en gruppe er en af de mest grundlæggende menneskelige behov og selv det mest selvstændige og autonome menneske kan give efter for behovet for passe ind. Konformitet opstår instinktivt i os, og har siden tidernes morgen sørget for at vi mennesker accepteres og accepterer hinanden i gruppen. Uden denne mekanisme havde mennesket ikke klaret sig, da vi fra fødslen er helt afhængig af andre for at overleve.

”De fleste frygter at blive afvist”

Konformitet betyder at man tilpasser sin adfærd eller sin holdning udfra det der synes socialt acceptabelt i gruppen. Selv om mange mennesker forestiller sig, at de er unikke individer, er de fleste menneskers handlinger baseret på samfundsmæssige regler størsteparten af tiden. Konformitet kan være enkle ting som at stoppe for rødt lys eller at voksne går på arbejde. Uden den slags normer ville samfundet bryde sammen.

Hvordan kan du bruge konformitet til at forbedre præstationerne på dine fokusområder

Ved bevidst at tage kontrol over og udnytte konformitet, kan man sikre at hele medarbejdergruppen har fokus på at ændre adfærd for at forbedre præstationerne på et ønsket område. En konsekvent ledelse, som er klar og tydelig på hvad der er virksomhedens fokusområder og mål, og på hvad der forventes af hver enkel, er en særdeles effektiv strategi i arbejdet med resultatforbedringer og ændringsprocesser. Tydelig fokus på bedste praksis og på de mål den enkelte sætter sig påvirker gruppen.

I en detailhandelsvirksomhed kan et fokusområde f.eks. være at gennemføre en endnu bedre behovsafdækning i butikken.

 

Step 1: Afhold faste møder hvor der tales om fokusområdet, hver gang

”Min leders fokus er mit fokus”

Gennem social kontrol i form af faste møder med fast indhold, kan du udnytte og bruge konformitet til din fordel. Disse møder kan ske på mange måder, både med formelle og uformelle rammer. For nogle virksomheder kan det ugentlige mandagsmøde være en effektiv arena for at tale om fokusområderne, mens det for andre kan være at tage en snak på gulvet, når dagens første skift er over. Formålet med møderne er først og fremmest at sikre kontinuitet og frekvens – for det er et faktum, at det der snakkes om og diskuteres jævnligt, takket være konformitet, vil etablere sig som et fokusområde for hele gruppen.

I vores eksempel med en detailkæde vil step 1 indebære at lederen afholder faste møder, hvor den seneste uges resultater på fokusområdet behovsafdækning præsenteres sammen med en præcisering af hvilke handlinger/adfærdsændringer, som giver de bedste resultater på området.

 

Step 2: Lad rollemodellerne fortælle om deres arbejdsmetoder

”Mine dygtigste kollegaers fokus er mit fokus”

Gentagende budskaber om fokusområderne er første skridt, når du vil bruge konformitet som et effektivt værktøj, men det er vigtigt at møderne ikke bare består af ledermonologer. Særligt effektfuldt er det hvis rollemodellerne, altså de som anses for de dygtigste i gruppen indenfor det pågældende fokusområde, fortæller hvordan de arbejder med bedste praksis for at nå deres mål. Takket være konformitet bliver det naturligt for de øvrige at forsøge at gøre det samme.

I eksemplet med detailkæden vil lederen vise resultaterne for de dygtigste i gruppen, og spørge om de kan fortælle, hvordan de har arbejdet den sidste uge for at skabe den markante forbedring i behovsafdækningen.

 

Step 3: Bordet rundt

”Det alle i gruppen snakker om, inklusiv mig selv, er mit fokus”

For at bruge konformitet aktivt i arbejdet med at forbedre præstationerne på de enkelte fokusområder, er det allermest effektivt at få hele gruppen til at snakke. Ved at tage en ”bordet rundt”, så alle skal fortælle om deres præstationer, og hvordan de arbejder med at forbedre dem, bliver den konforme opfattelse af bedste praksis i forhold til fokusområderne komplet.

Konformitet vil i mange tilfælde drive alle ansatte til at implementere bedste praksis aktivt i den daglige drift, for at have noget positivt at byde ind med på næste møde.

I eksemplet med detailkæden, vil den seneste uges præstationer på behovsafdækningen bliver præsenteret, og alle tilstede skal fortælle, hvordan de har arbejdet med bedste praksis og adfærdsændringer for at prøve at forbedre præstationsniveauet.

 

Vær bevidst om konformitet

Specielt i situationer hvor virksomheden er under forandring, og der opstår usikkerhed, er konformitet en faktor det er nødvendigt at have kontrol over. Konformitet vil altid eksistere, men tager du ikke kontrol over den, er der andre uformelle og ukontrollerbare influenter der gør det. Og de kan i værste fald modarbejde dig i dit arbejde med at indarbejde bedste praksis og skabe præstationsforbedringer.

Vi har mange års erfaring med adfærdsændring i stor skala. Læs mere om hvordan Maze-metoden fungerer her.

 

Maze_hjalp_Telia_å_måle_kundetilfredshet

Ved at måle kundetilfredshed lige efter at have stået ansigt til ansigt med en sælger i butikken, kan Telias butikschefer give medarbejderne umiddelbar feedback, som både motiverer og skaber bedre resultater.

 

Specifik måling af kundetilfredshed giver nyttig feedback

Kundetilfredshed har altid været vigtig for Telia, og de har de brugt forskellige målemetoder tidligere. Da Maze kom ind i billedet valgte teleselskabet at gøre målingerne endnu mere specifikke med fokus på præcist, hvad kunden oplever i butikken.

”Tidligere har vi brugt målemetoder, som ikke er så kanalspecifikke som dette. Nu måler vi specifikke forhold i butikken, som f.eks. hvordan kunden bliver modtaget, og hvilke spørgsmål den ansatte stiller”, siger Gunnar Brattli, Kædechef i Telia Norge.

Han forklarer, at kundeundersøgelser, der f.eks. spørger kunden om tilfredsheden med mobildækningen, ikke er relevant for medarbejderne i butikkerne.

”Vi ønsker at isolere den oplevelse, som vi i butikken har direkte indflydelse på. Vi vil vide, hvordan kunden bliver modtaget, og hvilken vejledning kunden får helt frem til han/hun forlader butikken”, fortæller Brattli.

Hvad er målingerne baseret på?

I samarbejde mellem butikschefer og sælgere har Telia afdækket 20 succeskriterier baseret  på adfærden hos sælgere med høj resultatopnåelse. De 20 succeskriterier sætter en standard for bedste praksis, som sikrer den bedst mulige kundeoplevelse. Resultatet af høj kundetilfredshed er gode økonomiske resultater.

”De bedste sælgere siger, at de er ekstremt bevidste om at stille spørgsmål med det formål at afdække forskellige behov. Når vi spørger kunderne om de rent faktisk bliver stillet disse spørgsmål, er det nemt efterfølgende at se, hvor sælgerne har forbedringspotentiale”, siger Kædechef Brattli.

”Vi sammenligner det med idræt – en bestemt adfærd giver bedre resultater”

Telia bruger Maze for at sikre relevant og rigelig præstationsfeedback til medarbejderne i frontlinjen, og til regionsapparatet og den øvrige ledelse, der har ansvaret for opfølgning.

”Maze er rigtig godt til at synliggøre, hvordan medarbejderne præsterer i forhold til bedste praksis. Det handler rigtigt meget om at reducere variation i præstation og at kopiere adfærden fra de bedste sælgere. Når vi halverer gappet mellem de 20% bedste og de øvrige butikker, øger det resultatet væsentligt”, siger Brattli.

Målinger efter butiksbesøg giver mulighed for umiddelbar feedback

For at indsamle information om kundens oplevelse i butikken har Telia benyttet sig af tilbud til kunderne.

”Vi er i en branche, hvor vi arbejder med telefoner, og har adgang til kundens telefonnummer. Vi har udviklet en kundeundersøgelse, så alle der ændrer abonnement i butikken får en sms med link til et meget enkelt spørgeskema. Kunden kan vurdere sit besøg i butikken, på en skala fra en til syv”, fortsætter Brattli.

Når kunden har vurderet butikken, handler det om at få informationen tilbage til den aktuelle butik. Løsningen blev en app som kontinuerligt giver butikschefen overblik over hvordan butikken vurderes. Dette giver den enkelte butikschef en unik mulighed for at kunne give umiddelbar feedback til medarbejderne.

”Butikschefen kan se hvor meget som er solgt af de forskellige produkter, andel af nye ambassadører eller frustrerede kunder. Vi ser sammenhænge  og kan øge fokus på afkodning og gennemførelse af bedste praksis og den adfærd som skaber resultaterne”.

Læs 10 tips til hvordan du kan give effektiv feedback.

Kontinuerlig feedback skaber motivation

Butikschef Michaela Westin fortæller, at hun har oplevet store forskelle efter at Maze er blevet indført i hendes butik.

”Det er et godt værktøj, som giver mig hurtig adgang til informationer, jeg kan bruge til opfølgning og forbedringer”, siger Westin.

”Konstruktiv kritik fra rigtige kunder giver os det, vi skal bruge for at blive bedre’”

Hun har også kunne mærke hvordan de umiddelbare tilbagemeldinger fra kunderne bidrager til øget sælger-engagement.

”Hvis jeg glemmer at opdatere sælgerne på hvordan vi ligger, er de hurtige over mig for at få en status. De bliver altid informeret om de positive tilbagemeldinger, som kommer direkte fra kunderne, og det har hjulpet rigtigt meget på motivationen. De oplever at blive bekræftet i, at de faktisk gør et godt job”, afslutter hun.