Når snitsalg pr. kunde øges betragteligt har det for en blomsterhandler dobbelt betydning: Øget salg af afskårne blomster og øget gennemsnitssalg pr. kunde.

“Vi er med Maze blevet mere bevidste om vores rutiner, og de ansatte er blevet mere tilfredse. Det fungerer godt, og det kan ses på resultaterne,” siger Marianne Bingen Kletthagen, leder af 16 af kædens 104 butikker. Det begyndte i 2011 med indsamling af ”best practice” handlinger for Mester Grønn. De bedste butikker i hele kæden var involveret i processen. Bingen Kletthagen syntes, hun var heldig at få lov til at være med til at teste systemet i et tæt samarbejde med Anders H. Sætre fra Processpartner/Maze.

“Vi ville vide, hvad det indebar. Vi valgte Weekplanner, den elektroniske opgavebank, som vi nu bruger til at lægge en ugentlig/daglig plan for hver butik. Det betød en proces med meget ”prøve og fejle”, som krævede udholdenhed.

Jeg tænkte, at dette ville vi kunne bruge til at justere kursen, hvis vi fik det tilpasset vores hverdag. Min region blev udvalgt som den ene af to pilotregioner. Det betød meget dialog og test sammen med en controller i Mester Grønn og Anders fra Processpartner/Maze.”  

Gode rutiner

“Det handler om at have gode rutiner, der går i dybden. Når du sælger blomster, skal du være bedst på kvalitet. Vi er ekstremt optaget af, at vores blomster skal skabe glæde i alle hjem. Og ja, det har medført mange frustrationer. Men efter mange forsøg fungerede det for os. Og de ansatte er nu meget tilfredse.”

Bingen Kletthagen understreger betydningen af, at det skal være trygt og godt – især for de ansatte. En kvalitetsmanual beskriver, hvordan det skal gøres. Regionschefen er optaget af færdigheder, som hun mener gør medarbejderne trygge og positive.

“Alle skal vide, hvad de skal gøre og hvornår. I vores branche skal opgaverne gøres i dag, og ikke i morgen, for så er blomsterne døde. Opgaverne får medarbejderne tildelt gennem Weekplanner, som der er blevet arbejdet rigtigt meget med.”

Feedback fra kunder og medarbejdere

Foråret  2012 kørte de to pilotregioner den første kunde- og best practice-undersøgelse. Det viste, at der var nogle konkrete forbedringsområder:

Vi skulle kort fortalt være dygtigere til at se kunden og værdsætte de ansatte. Det satte vi fokus på hen over sommeren. 

I efteråret gennemførte vi en ny måling og i foråret 2013 endnu en. Den sidste omfattede alle Mester Grønns regioner. Målingerne blev gennemført ved at uddele flyers til kunderne, hvor de blev opfordret til at gå ind på nettet og give deres mening til kende.

“Den første undersøgelse gav en score, vi ikke var tilfredse med. Vi igangsatte derfor en række handlinger, hvor vi gik tættere på som ledere, ikke mindst gennem brug af daglige morgen peptalks. Det gjaldt om at geare de ansatte, sætte mål for dagen og følge op gennem ros og feedback. Dygtige medarbejdere skal føle sig værdsatte og set, da det smitter af på resultaterne. Ansvaret ligger hos den daglige leder i butikken. Min opgave er så at gå tæt på butikschefen,” fortæller Bingen Kletthagen.

Hurtig udrulning af kundefeedback

Efter at have testet Maze i under et år kører Mester Grønn nu kunde- og medarbejderundersøgelser i alle kædens godt 100 butikker. I løbet af efteråret 2013 blev den elektroniske opgavebank Weekplanner rullet ud.

“Grunden til at vi kunne rulle kunde- og medarbejderundersøgelsen ud så hurtigt, er at det er meget enkelt at sætte op, og at vi oplever stor opbakning i organisationen, da det giver os meningsfulde svar,” påpeger driftschef og controller Terje Jensen.

Tidligere brugte Mester Grønn mystery shopping. Kundeundersøgelser via Maze går direkte til rigtige kunder, hvor vi måler, hvad han eller hun virkelig mener, ikke via en mulig ikke-kunde som indirekte er blevet oplært af os. Forskellen mellem, hvad vi tror og hvad kunden virkelig mener er vigtig. Herudover giver en typisk omgang mystery shopping kun 3 svar pr. butik, mens en Maze-undersøgelse giver op til 100 kundesvar til hver butik. 

Vil du vide mere om, hvad Maze kan gøre for din virksomhed, så læs vores øvrige kundecases

En analyse af 138 studier om adfærdsændring for målopnåelse tydeliggør, hvor vigtig selvovervågning er. Dette er forskningsresultaterne, som kan hjælpe dig og dine medarbejdere til mere effektiv selvovervågning – og dermed hjælpe din virksomhed til at nå de fastlagte mål.

 

Analysechef i Maze, Tom Endresplass, holder sig opdateret om relevant forskning for kontinuerligt at finde de bedste løsninger til kunderne hos Maze. En af disse var metaanalysen “Does Monitoring Goal Progress Promote Goal Attainment?”, som også postdoktorstipendiat fra Institut for kommunikation og kultur ved BI, Ide Kathrine Birkeland, kender godt. Sammen forklarer de insights i analysen, og hvordan disse kan hjælpe din virksomhed til at nå målene.

De fleste gør det af sig selv, men det er ikke nok

– Det største og vigtigste fund, forskerne gjorde efter at have analyseret 138 forskellige studier, var, at de allerfleste mennesker automatisk starter en vis selvovervågning når de sætter sig et mål, forklarer Ide Kathrine Birkeland fra BI.

Det betyder, at de af sig selv begynder at overvåge sin egen adfærd eller resultater, når de prøver at gennemføre en ændring. Dette er dog ikke en garanti for, at du når målet, fortsætter Birkeland.

– Analysen gjorde det tydeligt, at hyppigheden af selvovervågning, altså hvor ofte individet så på resultater, var relevant. Jo oftere selvovervågningen fandt sted, jo større sandsynlighed var der for, at individet ville nå sit mål.

At hyppighed er essentielt, er noget, Tom Endresplass, analysechef i Maze, kender godt til. Han trækker et friskt eksempel frem, hvor en af Maze’ kunder valgte at opjustere ledertilbagemeldinger fra én gang årligt til én gang om måneden.

– Effekten har været enorm. Der er ingen tvivl om, at hyppighed påvirker effekten af selvovervågning, for eksempel når man bruger feedback som et måleværktøj, forklarer Endresplass.

I tillæg har Maze lagt stor vægt på mulighederne for direkte feedback. Ved at spørge til kundernes oplevelser lige efter butiksbesøget, og kontinuerligt sende denne information til den aktuelle butik, har de ansatte mulighed for at forbedre præstationen allerede ved næste kundeinteraktion. Denne form for feedback øger også muligheden for hyppig selvovervågning, helt i tråd med metaanalysens indsigter.

Visualisering er afgørende

Metaanalysen kom frem til, at selvovervågning havde større effekt, hvis resultaterne blev dokumenteret. Det var lettere for forskningsobjekterne at gennemføre de nødvendige adfærdsændringer i de tilfælde, hvor de f.eks. skrev logbog om erfaringer og fremskridt, end i de tilfælde, hvor personen kun så på resultatet uden at have nogen form for registreringer. Visualisering af udviklingen var effektiv til at skubbe yderligere på adfærdsændringerne.

– Vi er helt klar over, at visualisering af information er essentiel, og af samme årsag har Maze-systemet en række muligheder for at skræddersy visninger til hver virksomhed og hver ansat, tilføjer Endresplass.

Et andet punkt, som er vigtigt i Maze-metoden, er hvem, som modtager tilbagemeldingerne. Endresplass forklarer, at det ikke altid er i tråd med det, kæde- og butiksledelsen forestiller sig.

– For mange ledere kan det virke unaturligt at lade sine medarbejdere få feedback direkte. Dette er derimod hele essensen i SELVovervågning, nemlig at de, som kan påvirke resultatet ved at ændre adfærd, skal have de tilbagemeldinger, som gælder den aktuelle adfærd.

Det handler om ansvarliggørelse af den enkeltes adfærd

– For at nå et mål, må man ændre adfærd og vaner. Det kan være vanskeligt, og det er her selvovervågning kommer ind, siger Birkeland, og fortsætter:

– Selvovervågning handler om at gøre hvert enkelt individ ansvarlig for sin adfærd i ændringsprocessen. Det handler simpelthen om ansvarliggørelse af vejen mod målet.

– Hvis målet for eksempel er højere kundetilfredshed i din virksomhed, er det vigtigt at måle netop kundetilfredsheden ofte. På den måde kan man se, om de konkrete tiltag, man gennemfører, bringer dig nærmere målet, siger Birkeland.

Herudover er det vigtigt at opfordre de ansatte til at have et bevidst forhold til den adfærd, som giver kunderne en bedre oplevelse. Noget af det, som kan gøre selvovervågning effektivt, er, at hvert individ stiller sig selv spørgsmål som ”hvilke alternativer har jeg i de situationer som påvirker kundetilfredshed?” og ”er kundetilfredsheden blevet bedre, efter at jeg er begyndt på den og den adfærd?” når resultaterne bliver vist.

– Dette er selve kernen i Maze-metoden. Medarbejderne skal vide, hvilken adfærd de skal ændre for at nå konkrete mål. Med udgangspunkt i bedste praksis, rollemodeller og læring hjælper vi virksomheder til at ansvarliggøre hver ansat i de afgørende situationer, siger Endresplass afslutningsvis.

 

Når du skal lede dine medarbejdere til ændret adfærd, er det vigtigt at forstå de sociale mekanismer der opstår, når mennesker er i grupper. En væsentlig gruppe-mekanisme er konformitet, som kan hjælpe med at forbedre præstationerne på de udvalgte fokusområder.

 

Konformitet opstår i alle grupper i varierende grad, men for at udnytte det positivt i din virksomhed, må du først forstå hvad konformitet er, og hvordan det opstår.

Hvad er konformitet?

Mennesker kan godt lide at betragte sig selv som selvstændige individer, men faktum er, at vi drives mod at ”passe ind”, og at gøre det som vi tror, at andre forventer, at vi skal gøre. Individer opfører sig i tråd med gældende normer i bestemte grupper som f.eks. på arbejdspladsen. Vi ændrer adfærd, så vi fremstår som ”normale” for de andre i gruppen.

Konformitet kan også defineres som at give efter for gruppepres. Mennesket har et stærkt behov for at høre til i en gruppe, og at samværet med en gruppe vil signalere at ”jeg er lige som dem og følger deres regler”. Det viser konformitet, og gør dig forudsigelig for de andre i gruppen. Konformitet kan faktisk også opstå når mennesker er alene, fordi vi følger normer selv om ingen andre er tilstede.

Formålet med konformitet er ofte harmoni, og at undgå det ubehag man kan føle, når man skiller sig ud fra resten. At høre til en gruppe er en af de mest grundlæggende menneskelige behov og selv det mest selvstændige og autonome menneske kan give efter for behovet for passe ind. Konformitet opstår instinktivt i os, og har siden tidernes morgen sørget for at vi mennesker accepteres og accepterer hinanden i gruppen. Uden denne mekanisme havde mennesket ikke klaret sig, da vi fra fødslen er helt afhængig af andre for at overleve.

”De fleste frygter at blive afvist”

Konformitet betyder at man tilpasser sin adfærd eller sin holdning udfra det der synes socialt acceptabelt i gruppen. Selv om mange mennesker forestiller sig, at de er unikke individer, er de fleste menneskers handlinger baseret på samfundsmæssige regler størsteparten af tiden. Konformitet kan være enkle ting som at stoppe for rødt lys eller at voksne går på arbejde. Uden den slags normer ville samfundet bryde sammen.

Hvordan kan du bruge konformitet til at forbedre præstationerne på dine fokusområder

Ved bevidst at tage kontrol over og udnytte konformitet, kan man sikre at hele medarbejdergruppen har fokus på at ændre adfærd for at forbedre præstationerne på et ønsket område. En konsekvent ledelse, som er klar og tydelig på hvad der er virksomhedens fokusområder og mål, og på hvad der forventes af hver enkel, er en særdeles effektiv strategi i arbejdet med resultatforbedringer og ændringsprocesser. Tydelig fokus på bedste praksis og på de mål den enkelte sætter sig påvirker gruppen.

I en detailhandelsvirksomhed kan et fokusområde f.eks. være at gennemføre en endnu bedre behovsafdækning i butikken.

 

Step 1: Afhold faste møder hvor der tales om fokusområdet, hver gang

”Min leders fokus er mit fokus”

Gennem social kontrol i form af faste møder med fast indhold, kan du udnytte og bruge konformitet til din fordel. Disse møder kan ske på mange måder, både med formelle og uformelle rammer. For nogle virksomheder kan det ugentlige mandagsmøde være en effektiv arena for at tale om fokusområderne, mens det for andre kan være at tage en snak på gulvet, når dagens første skift er over. Formålet med møderne er først og fremmest at sikre kontinuitet og frekvens – for det er et faktum, at det der snakkes om og diskuteres jævnligt, takket være konformitet, vil etablere sig som et fokusområde for hele gruppen.

I vores eksempel med en detailkæde vil step 1 indebære at lederen afholder faste møder, hvor den seneste uges resultater på fokusområdet behovsafdækning præsenteres sammen med en præcisering af hvilke handlinger/adfærdsændringer, som giver de bedste resultater på området.

 

Step 2: Lad rollemodellerne fortælle om deres arbejdsmetoder

”Mine dygtigste kollegaers fokus er mit fokus”

Gentagende budskaber om fokusområderne er første skridt, når du vil bruge konformitet som et effektivt værktøj, men det er vigtigt at møderne ikke bare består af ledermonologer. Særligt effektfuldt er det hvis rollemodellerne, altså de som anses for de dygtigste i gruppen indenfor det pågældende fokusområde, fortæller hvordan de arbejder med bedste praksis for at nå deres mål. Takket være konformitet bliver det naturligt for de øvrige at forsøge at gøre det samme.

I eksemplet med detailkæden vil lederen vise resultaterne for de dygtigste i gruppen, og spørge om de kan fortælle, hvordan de har arbejdet den sidste uge for at skabe den markante forbedring i behovsafdækningen.

 

Step 3: Bordet rundt

”Det alle i gruppen snakker om, inklusiv mig selv, er mit fokus”

For at bruge konformitet aktivt i arbejdet med at forbedre præstationerne på de enkelte fokusområder, er det allermest effektivt at få hele gruppen til at snakke. Ved at tage en ”bordet rundt”, så alle skal fortælle om deres præstationer, og hvordan de arbejder med at forbedre dem, bliver den konforme opfattelse af bedste praksis i forhold til fokusområderne komplet.

Konformitet vil i mange tilfælde drive alle ansatte til at implementere bedste praksis aktivt i den daglige drift, for at have noget positivt at byde ind med på næste møde.

I eksemplet med detailkæden, vil den seneste uges præstationer på behovsafdækningen bliver præsenteret, og alle tilstede skal fortælle, hvordan de har arbejdet med bedste praksis og adfærdsændringer for at prøve at forbedre præstationsniveauet.

 

Vær bevidst om konformitet

Specielt i situationer hvor virksomheden er under forandring, og der opstår usikkerhed, er konformitet en faktor det er nødvendigt at have kontrol over. Konformitet vil altid eksistere, men tager du ikke kontrol over den, er der andre uformelle og ukontrollerbare influenter der gør det. Og de kan i værste fald modarbejde dig i dit arbejde med at indarbejde bedste praksis og skabe præstationsforbedringer.

Vi har mange års erfaring med adfærdsændring i stor skala. Læs mere om hvordan Maze-metoden fungerer her.